首页『杏盛娱乐』杏盛平台-注册登录-平台-中国企业走进国际市场40年：出海企业存在的问题有哪些？(主管:QQ66306964 主管:skype live:.cid.6c7b79dae5ec9830)合景娱乐中国企业走进国际市场从事海外工程承包已经40年，成绩斐然，算是步入中年，过而立而不惑，但由于管理中或多或少存在一些问题，导致业内的质疑，甚至直述“困惑”，用怀疑的眼光看待过去和未来，有杞人忧天之嫌，这不是辩证的观点。其实，任何一件事情的发展过程都不会一帆风顺，只要大的方针正确，信念不应该动摇，至于存在的问题，如果不涉及原则，都有改进的空间。本文梳理出的下列带有普遍性的问题，列出这些问题，目的不是挑剔，而是希望业内重视，通过讨论诊断改进，轻装再进。
由于我国企业大多是政治挂帅的，所以对“走出去”和“一带一路”趋之若鹜，争先恐后，不考虑自身的能力与水平，明明驾驭不了市场，还是一个劲地往前冲，导致海外片区市场中国公司泛滥，同质化严重，互相残杀，国际工程市场有中国公司的地方基本都是一片红海，不少公司国内都管不好，更不用说海外了，奉行“没有战略就是战略”，多元化扩张，使管理跟不上。不少热门市场，一个集团数十家公司扎堆，为了完成指标，互相拆台，斗得不亦乐乎。有些照搬国内的垫资带资，把本来平和的市场搞得混乱不堪。其实海外经营并不需要全民参与，有能力的公司发展到一定程度，自然会向外扩张，寻求新的市场，产能过剩的企业为调整结构，也会向低洼地转移，这些都应该是自发的商业行为，泛政治化不利于对外经营。
由于不少企业走出去是赶潮流，并非业务需要，走出去不是以效益为目标，而是政治工作的需要，所以出国前缺乏规划，去哪里、怎么去、干什么全都不明确，出去后采取的战略战术也不清楚，反正是别人走我也走，别人干啥我也干啥，抱着个指标当战略，行不行无所谓，签了合同再说（包括商务合同甚至是MOA），公司也是根本不给海外哺育期，出国第一天就带着指标，还不会走路就需要产出，急功近利，竭泽而鱼，成交一批劣质项目，弄得亏损收场或项目根本落不了地，最后不了了之。
有些企业集团走出去，二级单位走出去，三级单位也走出去，都在同一个市场，内部协调都很困难，有些不经集团公司批准，私自借牌子接工程或违规注册、非法经营，以为外国遍地都是黄金，以为“一带一路”人人都有机会，最后雷声大雨点小，花了钱、亏了本，又悄悄地退回原地。笔者所工作的菲律宾就是这样，几家大的集团内部企业每家都拥入几十家，空耗几年，大都没有正经业务，疫情来了，很多又都打道回府了，留下的又把国内那套带资垫资带到了菲律宾，弄得行业苦不堪言。
有些公司海外发展快，合同签了一大堆，仔细一看，有质量的签约少之又少，潜在风险十分明显。这就是为什么咱们资产最多的企业净利润不高，成交额最大的企业营业额不大，项目最多的企业效益却不尽人意，等等，这一方面是我们的统计口径出了问题，攀比心态让领导头热，另一方面是企业亏的不是自己的钱。这些追求表面光鲜的行为导致海外经营粗放，片面追求规模，上行下仿，领导喜欢规模，海外就拼命成交，反正在平台经营下，营销和履约是两张皮，大不了到时候相互推责，很多机构管理混乱，履约管理随意，弄得税务缉查，劳工纠纷，成本失控，整天疲于应付，成交时高兴，履约时头疼，结算时哭诉，机构还没有发展起来就唵唵一息，根本谈不上发展后劲。
不少企业刚刚开始从事海外经营，国内就弄一个大大的海外管理机构，而其中绝大多数人员却没有海外经验，由于内外利益不绑定，从一开始就形成对立 ，国内天天定制度，喊口号，将国内管理的体系改头换面就套用海外，多于牛毛式会议、宣贯，让海外疲于应付，各部门不交圈的文件规定，让海外左右为难。总部美其名曰是搞风控，实际上是揽权力、谋私利。正如有人指出的：大家都搞管理，谁来做经营？
海外的竞争应该像田忌赛马一样，是用自己强项对敌人的弱项，用核心竞争力去突破市场，可海外技术进步普遍比不上国内，创新能力弱，在国内一流的企业在海外只能干二流的活，二流的企业根本就不会干活，相反的，三流企业反而在海外更能够适应。这么多年来咱们很难进入主流市场，除了体系的原因外，咱们的规范与标准还不为国际市场普遍接受，技术与管理的嫁接存在障碍也是重要因素。同时，我们技术专业人员语言能力差，沟通交流存在问题，更因为自己挟央企国企身份而自重，很难融入本土社会。
中国建筑企业负债率普遍偏高，很多正规招标项目被财务能力要求挡在门槛之外，而且还出现数个不同的公司把国内同一个项目列为自己的业绩。而私人项目又面临带资和垫资的问题，由于项目管理多为中国人主导，加上项目佣金，还有一大笔开销进不了成本，而且私人项目经常存在工程款拖欠，而且国内不允许海外项目在当地融资，只能由国内输血补充流动资金，汇出的资金由于管理方面的问题不能进入财务体系，导致虚增利润加大税收。
由于外国人的身份，机构经常游离在主流社会之外，既不是完全的中国文化，又没有适应本土文化，企业运作有点四不像，由于海外人员的派出与轮换频繁，新人还没有融入并形成对机构的管理思路就可能被调走了，海外长期经营得不到保障，合景注册海外机构管理存在中外员工也同样存在两张皮的现象，中国人和外国人无论是在待遇、休假还是医疗保险各个方面都是一国两制，一个不能统一度量衡的企业如何能够有凝聚力？
海外经营真刀实枪的，个人能力要求比较高，国内的花拳绣腿在海外吃不开，国内项目的总承包管理模式不适应小班组作业，习惯了利用体系力量的中国企业在外面显得能力很脆弱，项目管理是一种技能，就像医生一样，实践越多越有经验，一般情况下，我们常见的海外的项目经理经常是白头发而咱们的项目经理则是小毛头，坐在一起都不对等，更不用说见多识广，具备共同语言了。
国际化人才严重不足分两个方面来看，一方面是咱们应试教育体系，考试管用，实践不行，海外是实用型教育体系，教的是可以操作的东西，出校门就能够应用，这就形成了中国学生高分低能的现象，我们经常说“成绩好的给成绩不好的打工”也是这个原因；其次是咱们不开放吸收国际优秀人才，眼光总是盯着自己那一亩三分地。国际上职业人才多的是，为什么不能为我所用呢？除了语言沟通障碍，对外人不放心，政治思想考核不过关外，还有就是领导容不得比自己能力强的人。这种完全依靠中国人做海外的路子会越走越窄。
中国公司在海外任劳任怨，会干活，但知识结构单一，复合能力不强，与人谈话，十分钟过后就无话可说了，且海外派出负责人多为工程类，他们都是实在人，思想僵化，黑白分明，既不懂金融，也不擅长公关，更不知道建渠道设平台，整合资源，干“羊毛出在狗身上猪来买单”的活，往往喜欢没钱找总部，有困难找总部，形成对总部的依赖关系。
指出问题不是目的，解决问题才是我们所需，任何企业的经营都是以围绕经济效益和社会效益这两个核心问题，所以，企业走出去，一定要尊重市场规律，在商言商，在岗言岗，融入当地社会，合法合规经营。具体地讲：
首先是做好定位，做自己最擅长的，通过嫁接自己在本国的核心优势首页『杏盛娱乐』杏盛平台-注册登录-平台-，走差异化发展路子，立足当前，着眼长远，保证项目做一个成一个。同时，要通过升级商业模式，推进自营+平台+合作，扩大规模，走规模效益的路子，让海外成为企业的业务一极。
项目实施上变“重成交”向“重成效”转变，精打细算，保证项目效益算得到就拿得到，别指望先交学费再赚钱，海外经营往往过了这个村就没有这个店了。我们的内派人员要通过项目的实践，提高自身素质和管理能力，学会按国际惯例办事，并通过引进国际先进理念，帮助企业改进管理工作。
在海外经营，重点在于应用，把国内好的技术与管理带出去，形成自己独特的优势是战胜竞争对手的必杀秘诀，只有比较优势发挥得越充分，我们的海外经营才走得越远。
海外经营，要发挥比较优势，靠的是人才，在目前咱们的海外人才政策还不利于出国工作，好的人在国内有位置，不好的人又干不成事，在当前出国工作派人“选不到，派不出，干不长”的情况下，要改变人才政策，眼光对外，吸收国际化的职业人才和本土人才。
海外经营，前三年靠的是领导人的个人能力和魅力，3-5年后靠制度，10年之后靠文化，一支有文化的军队是任何力量都击不垮的。企业不能形成自己的文化，也就没有自己的特色，终究只是乌合之众，何能与强手对恃？
与政府各部门维持正常的关系，合法合规经营，敬畏红线与底线，做一个好公民。重视与客户的关系，客户即使不是上帝，至少是衣食父母，以客户为中心，做客户所需，想客户所想，通过良好的服务，引出更多的客户。
重视与总部的关系，总部决策对的事情，要坚决执行，总部决策错的事情，要正确地执行。
维持分供方良好的关系，保证施工工艺不走样，材料供应优质及时，价格及付款条件都有优惠。
善待自己的员工，他们是与公司同进同退的伙伴，尤其是当地员工，他们成也萧何、败也萧何，只有让员工有归属感，企业才有成就感。
尊重竞争对手，世间没有永恒的敌人，也没有永恒的朋友，竞争对手能够促进自己改进，只有让竞争对手尊重，才能在业内树起口碑。返回搜狐，查看更多合景娱乐注册
